Après des années agitées, le management du numéro 1 français de l’hôtellerie (Sofitel, Pullman, Mercure, Novotel, Ibis, HotelF1…) s’est stabilisé. Et la marche en avant a repris : les investissements pleuvent et les ouvertures se succèdent. En coulisses, une redoutable logistique.

Pour les marques milieu de gamme comme Mercure, Novotel, le haut de gamme et luxe Pullman, MGallery, Sofitel, stratégie de re-positionnement. En 2014, le groupe a ouvert 150 hôtels rien que sur les neuf premiers mois, soit près d’un par jour ouvré !

Au total, Accor compte 3.675 établissements dans le monde, leader européen et sixième mondial (derrière Hilton, InterContinental, Marriott…) le groupe générera cette année un bénéfice en forte hausse, situé entre 575 et 595 millions d’euros ( pour environ 5,5 milliards de chiffre d’affaires ).

La machine Accor repart, plus efficace que jamais, avec à sa tête le PDG Sébastien Bazin et le DG Sven Boinet. La machine semblait grippée à cause des querelles entre le management et les principaux actionnaires, les fonds Eurazeo et Colony Capital.

Une transition compliquée

La cession des murs a longtemps été privilégiée plutôt que le développement à long terme. La part des hôtels détenus en pleine propriété par Accor est ainsi tombée de 60 à 40% en dix ans. D’où une incroyable valse des patrons, trois ont été débarqués en trois ans, le coupeur de têtes en personne, le patron de Colony Europe, Sébastien Bazin fut nommé P-DG en août 2013. Depuis le patron passionné par son produit, ne parle plus de vendre à tout prix – il a même racheté pour 1 milliard d’euros de murs en 2014 – et passe beaucoup de temps sur le terrain.

Le repositionnement des marques, c’est le cœur de la stratégie actuelle d’Accor. C’est le rouage clé de toute chaîne hôtelière qui veut attirer les investisseurs : pour décrocher des contrats de management d’hôtels ou attirer de nouveaux franchisés, il faut des enseignes fortes.

Monter en gamme

Or, face aux champions américains Four Seasons, Marriott (luxe), Hilton ou Holiday Inn (milieu de gamme), Accor a longtemps péché par une offre brouillonne. Sofitel était une enseigne fourre-tout : il y avait du palace comme du trois-étoiles. Déclassement de certains hôtels en Mercure et en Novotel, d’autres en Pullman… Résultat, Sofitel peut désormais s’imposer face à ses rivaux sur le créneau haut de gamme, comme à Francfort, où des propriétaires l’ont préféré au chinois Mandarin oriental. De même à Dubaï, royaume des palaces, où deux Sofitel viennent d’ouvrir coup sur coup.

Les établissements de charme, plus petits, ont quant à eux été regroupés sous une nouvelle enseigne de «boutiques-hôtels», MGallery (66 hôtels).

Autre recette : pour accélérer son développement en Chine, Accor a décliné sa marque Mercure dans une version locale, «Mei Jue».

Des sous-catégories ont été également innovées comme SoSofitel, Pulmann G, Novotel Collection, Sofitel Legend … ainsi le client se repère plus facilement, la séduction passe par ces différences.

Donner du style et innover

Sur son segment économique, qui représente 50% de son chiffre d’affaires et de ses bénéfices, que le groupe a fait le ménage : il a fait disparaître deux marques, All Seasons, trop méconnue, et Etap Hotel, à l’image vieillissante, pour les fondre sous la bannière Ibis, la plus célèbre, qu’il a déclinée en trois versions : Ibis Budget, Ibis et Ibis Styles.

Ibis Styles : C’est la dernière trouvaille du cador français de l’hôtellerie, pour séduire les hôteliers. À partir d’une marque ultraconnue, laisser s’ exprimer la créativité, mais sans avoir à entrer dans le moule, c’est un peu le concept. Ils ont été des dizaines d’hôtelier en 2015 à signer pour ce nouveau concept. Ainsi les bons vieux Ibis et leur version économique Ibis Budget continuent de se multiplier comme des petits pains partout sur la planète : Corée, Pologne, Brésil…

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